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業績向上に直結するＢＳＣ運用管理の鉄則

- なぜあなたの会社のＢＳＣは成功しないのか？ -

BSCがキャプラン教授とコンサルタントのノートン氏によって最初に提案されてから、既に15年近く経過しています。その中で、BSCそのものが、様々な形で進化しています。日本でも、当初は学術の世界を中心に紹介はされたものの、なかなか市場で浸透することはありませんでした。

しかしながら、長い経済不況の中で、かつての日本的経営の負の側面の見直しが進み、特に2000年キャプラン教授の来日講演実施以降、BSCは大いに注目を浴び、導入企業も増大してきました。当初は大手企業が中心となって導入が進みましたが、最近では、中堅・中小企業の導入も多くなっています。

日本企業でBSCの導入が進んだ理由にはいくつかあります。一つには、前述したように、日本的経営の負の側面の見直しが進み、戦略を明確にし、定量的な業績評価を厳密に実行していこうという流れにあったことです。これも背景がいくつかあり、第一に、JQAやISOなど定量的な管理を必要とする規格が増えてきたこと、第二に、不況が続く中でBSCと成果主義的報酬制度との連携を検討する企業が増えたこと、もう一つは、PCネットワークの低廉化、インターネットの整備、リーズナブルなBSCツールの登場など、BSCを活用しやすいITインフラができあがってきたことなどです。日本企業でBSC導入が進んだ三つ目の理由としては、BSCの伝道師が増えてきたこともあげられます。大学の教員はもちろん、戦略系経営コンサルタント、人事コンサルタント、システムコンサルタント、ITコーディネータなど、多様な人材がBSCを用いて企業支援を開始したことが挙げられます。

そのような中で、いくつかの問題が出て来ました。BSCを導入してもなかなか成果が上がらない企業が増えたのです。むしろ、導入企業のうち、BSCの成果を享受できない企業の方が多かったようにも思います。今回、この著作を作成した理由は、様々な導入企業の状況を見たうえで、BSCの効果を上げられない企業の多くがBSCの運用管理に問題があることがわかったからです。BSCは4つの視点や戦略マップなど非常にわかりやすいフレームワークと、業績評価指標という定量化されたモノサシとの連携で企業業績を向上させるものです。多くの企業で失敗しているのは、そのフレームワークの理解と、最初のBSCの設計や導入に注力する一方で、その後、そのBSCをどのように活用、改善しながら「業績向上に結びつけるのか？」という活動をとっていないと言うことに原因の一端があります。

BSCの運用管理の側面に焦点をあて、BSCを活用するにあたり、どのような点に注力しなければならないかの概略を説明したのが、運用管理5つの原則です。

BSC運用管理５つの原則

私共は、Kaplan教授のBSC3つの基本メソドロジーに基づきBSCを導入し、デザインワークショップから運用管理に Cockpit Manager™  を導入し実践されている数十社の事例におけるベストプラクテイズの研究を行い、BSCベースの戦略マネージメントを実行管理していくために必要とされる5つの原則のフレームワークを開発し、運用管理5原則２５のプロセスとして著作しました。
下図は、基本のフレームワークです。